sábado, 19 de julio de 2014

KIT BÁSICO DE LA MOCHILA DEL(DE LA) COACH III: REFLEXIONES PARA LA FORMULACIÓN DE PREGUNTAS EFICACES



En el artículo anterior sobre las preguntas socráticas, recogíamos la importancia de las preguntas como una herramienta fundamental en coaching. Esta nuevo post, pretende ser una reflexión sobre aspectos a considerar en la formulación de preguntas en coaching, y para ello recogeremos, en un primer momento, la importancia que le otorga la International Coaching Federation (ICF) a la FORMULACIÓN DE PREGUNTAS, que la recoge como una de las competencias fundamentales que debe emplear y desarrollar el/la coach para ejercer correctamente su profesión.

La Competencia 6 se refiere a REALIZAR PREGUNTAS PODEROSAS, en los siguientes términos:
“Habilidad de hacer preguntas que revelen la información necesaria para sacar el mayor beneficio para el cliente y la relación de coaching”
Y continúan perfilando está competencia de la siguiente manera:
  •   Hacer preguntas que reflejan la escucha activa y la comprensión del punto de vista del cliente.
  •   Hacer preguntas que evoquen descubrimiento, toma de conciencia, compromiso o acción (por ejemplo, aquellos que desafían las presunciones del cliente)
  •  Hacer preguntas abiertas que aporten mayor claridad, posibilidades o nuevos aprendizajes.
  •   Hacer preguntas que lleven al cliente hacia lo que desea, no preguntas que lleven al cliente a justificarse o mirar al pasado.

Por lo tanto y a continuación, realizaremos una aproximación a la construcción de preguntas eficaces, valiéndonos sobre todo de las aportaciones del libro de John Whitmore, “Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas”:
  1. Empleo de preguntas abiertas: es más útil el empleo de las preguntas ABIERTAS que  las preguntas CERRADAS. Ello es así porque mientras que las preguntas cerradas son demasiado limitadas y cierran la posibilidad de detallar y explorar los quiebres y generar crecimiento; las preguntas abiertas propician el desarrollo y la creación de soluciones y acciones.
  2. Utilización de determinadas partículas interrogativas: se recomienda emplear las preguntas por partículas interrogativas que cuantifican o deducen hechos, es decir, QUÉ, CUÁNDO, QUIÉN, CUÁNTO. Especialmente útil, en determinados momentos, puede ser el empleo del PARA QUÉ, porque nos conecta con nuestro próposito. Por último se desaconseja el empleo de POR QUÉ porque vehiculiza al (a la) cliente/a a la justificación y puede que lo sienta como una crítica a su conducta o a su pensamiento.
  3. Empleo del “efecto embudo” en la formulación de las preguntas: la formulación de preguntas debería comenzar de una manera amplia y luego ir enfocándose cada vez más en el detalle, de esto modo nos centraremos cada vez en lo importante de la consecución de objetivos pero también mantendremos la concentración e interés del (de la) cliente/a.
  4. Comenzar explorando las áreas de interés del (de la) cliente/a: se recomienda empezar por las áreas que para nuestros/as clientes/as tienen algún interés , para evitar desviaciones por parte de los coachees y a continuación pasarán a sentirse menos ansiosos y estarán en mejores condiciones en nuevas alternativas y áreas de producción.
Para finalizar incluiremos algunos aspectos  recogidos en el “Manual del Coaching” de Villa,J.P y Caperán, J.A. sobre aspectos a evitar en la formulación de preguntas:
  • Evitar emplear excesivos tecnicismos o anglicismos, tratar de ser claros y utilizar un vocabulario sencillo ajustado al (a la) coachee.
  • Evitar preguntas condicionas de antemano o sesgos.
  • Limitar el empleo de suposiciones y/o prejuicios sobre el/la coachee.
  • Evitar preguntas de contenido comprometedor de tipo personal o profesional, que no sean relevantes para el proceso de coaching.

domingo, 6 de julio de 2014

KIT BÁSICO DE LA MOCHILA DEL (DE LA) COACH (II): LAS PREGUNTAS SOCRÁTICAS





Preguntar es una técnica clave en coaching y uno de los pilares más importantes en la conversación que se establece entre coach y coachee y que permite articular objetivos y metas y generar y promover acciones. Entre la finalidad de las preguntas se encuentra  por un lado, que el coachee autoreflexione y por otro lado,  promover la concentración, la observación y atención del (de la) cliente sobre sí mismo y sobre los objetivos de cambio.
El/la coach debe emplear distintos tipos de preguntas para lograr diferentes objetivos en el proceso de coaching y si bien los/las profesionales del coaching continuamente estamos buscando formular la pregunta que ayude al coachee a avanzar en su proceso, no debemos convertir la sesión de coaching en un “interrogatorio” porque en una conversación la buena escucha nos permitirá, no solo formular preguntas adecuadas, sino  crear un contexto de crecimiento y sintonía.
Este artículo que se centrará en las preguntas socráticas, es la primera entrega de otras entregas que realizaremos durante este mes de Julio y que formarán parte de la Mochila del (de la Coach) que hemos inaugurado con el anterior artículo sobre la escucha.
Las preguntas socráticas
Probablemente debemos buscar los orígenes del empleo de la pregunta en coaching, de la mano de la filosofía, en concreto de la mayéutica de Sócrates. En esta línea empezaremos comentando, un ejemplo de estructura de los diálogos de Sócrates, elaborado por Roy Jackson y recogido de su libro Platón Guía para Jóvenes :
  1. En primer lugar, Sócrates comienza planteando una pregunta sencilla en la que no presupone nada,
  2. A continuación la pregunta se somete a examen y se dan las definiciones pertinentes,
  3. En un tercer momento se cuestionan las ideas asumidas tras las definiciones aportadas en el momento anterior, 
  4.   Y finalmente, esto provocará un abandono de las ideas convencionales y dará lugar a nuevas ideas sobre el tema planteado.
Esta metodología de trabajo socrática guarda mucha relación con el coaching, por un lado, la importancia de la pregunta cómo modo de reflexionar sobre nuestras creencias e iniciar la conversación y por otro, cómo modo de redefir nuestro estado actual y nuestros quiebres.

Si bien, los objetivos del coaching y el díalogo socrático son diferentes. Sócrates trataba de que sus alumnos e interlocutores reflexionasen sobre sus propios postulados y las ideas sobre las normas absolutas y el díalogo era la forma de llegar a esta verdad absoluta; el coaching , no tiene como finalidad reflexionar sobre normas absolutas, sino concretar objetivos  a partir de un quiebre o el posible desarrollo de un área de mejora y desarrollar un plan de acción que permita conseguirlo, si bien este trabajo requiere uno previo sobre la visión, misión, creencias y valores del coachee y en este caso.
En cualquier caso del pensamiento socrático, hemos recogido en el coaching, su fascinante empleo de las preguntas y a continuación reproduciremos una aproximación a preguntas socráticas empleadas en el coaching que Paul R. y Elder,L (1997) clasificaron en 6 grupos:
  • Preguntas conceptuales aclaratorias:  se utilizan para ayudar a pensar más reflexivamente respecto a qué es exactamente lo que se está pensando y buscar argumentos de apoyo. Por lo tanto ayudan a profundizar más sobre la situación. Ejemplos de dichas preguntas serían: ¿Qué quieres decir exactamente, con esto…?,  ¿A qué te refieres cuándo dices…?, ¿Cómo se relaciona esto con lo qué hemos hablado antes?
  •     Preguntas para comprobar conjeturas o supuestos: se utilizan para comprobar hipótesis o conjeturas, son muy útiles para cuestionar creencias en las que el/la coachee fundamenta sus argumentos. Ejemplos de dichas preguntas serían: ¿Cómo podrías estar seguro de lo que estás diciendo es correcto?,  ¿Cómo podemos comprobar que lo qué estás diciendo es correcto?, ¿Qué pasaría si no fuera así cómo piensas?.
  • Preguntas que exploran razones y evidencia: este tipo de preguntas ayudan a profundizar en ese razonamiento y a determinar las causas de los problemas. Son de enorme utilidad para encontrar soluciones y evitar bloqueos. Ejemplos de dichas preguntas serían: ¿Por qué te está sucediendo eso?, ¿Puedes ponerme un ejemplo?, ¿Cuáles creen que son las razones por lo que está ocurriendo esto?, ¿Cuáles son los fundamentos de esto …?, ¿Cuáles son las causas?
  • Preguntas sobre puntos de vista y perspectivas: este tipo de preguntas  tratan de buscar otros argumentos para que el/la coachee comprenda que existen otros puntos de vista igualmente válidos, es lo que en coaching definimos como “ampliar el foco”. Ejemplos de dichas preguntas serían: ¿De qué otra manera se podría mirar o enfocar esto… de manera que parezca razonable?, ¿De qué otros modos se puede ver esto?, ¿Qué otras alternativas podrías promover para solucionarlo?, ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de…?
  • Preguntas para comprobar implicaciones y consecuencia: estas preguntas favorecen que el/la coachee busque soluciones para alcanzar la situación ideal y por lo tanto, promover el cambio, además este tipo de preguntas ayudan a  buscar conexiones y encadenamientos de causa-efecto, de manera lógica y racional. Ejemplos de dichas preguntas serían: ¿Qué podría pasar si todo continuase igual?, ¿Cuáles son las consecuencias de no introducir ningún cambio?, ¿De qué manera te puede afectar el qué todo continúe igual?, ¿Por qué es mejor cambiar?
  • Preguntas sobre las preguntas: es un tipo de pregunta que podríamos designar como “boomerang” porque consiste en responder a una pregunta o duda planteada por el/la coachee con otra pregunta y que de este modo el/la coachee encuentre por sí mismo/a la respuesta. Ejemplos de dichas preguntas serían: ¿Por qué me haces esa pregunta?,  ¿Y por qué me lo preguntas?, ¿Por qué no te lo preguntas a ti mismo?

domingo, 22 de junio de 2014

KIT BÁSICO DE LA MOCHILA DEL (DE LA) COACH (I): LA IMPORTANCIA DE LA ESCUCHA

Escuchar vs. Oír

Podremos definir OÍR como, la capacidad biológica que poseen algunas especies vivas de captar perturbaciones ambientales en forma tal que generen el dominio sensorial llamado sonido, es por lo tanto un fenómeno biológico.

Por otro lado, ESCUCHAR, es un fenómeno distinto, porque a pesar de que su raíz es biológica realmente pertenece al dominio del lenguaje y se origina en nuestras interacciones sociales con los otros y según la propia Real Academia de la Lengua Española hay un predominio de la atención “prestar atención a lo que se oye”.

Especialmente relevante nos parece la aportación de Rafael Echeverría en su libro “Ontología del Lenguaje” cuándo  recoge la diferencia entre ambos fenómenos y que reproducimos a continuación:

“Lo que diferencia el escuchar del  oír es el hecho de que cuando escuchamos, generamos un mundo interpretativo. El acto de escuchar siempre implica comprensión y, por lo tanto, interpretación… el factor interpretativo es de tal importancia en el fenómeno de escuchar que es posible escuchar aun cuando no haya sonidos y, en consecuencia, aun cuando no haya nada que oír. Efectivamente, podemos escuchar los silencios”

Importancia de la escucha en el coaching

Cuando comenzamos nuestras primeras prácticas y entrenos en coaching, nos preocupamos de una gran variedad de aspectos (la efectividad de las preguntas, la buena concreción de los objetivos, el empleo de técnicas adecuadas, el control del timing, la utilización adecuada de modelo Grow u otros modelos,…) pero opino que descuidamos, a veces el tema de la escucha e incluso en la bibliografía sobre el coaching no se le ha dado la importancia oportuna a este aspecto fundamental. Este es el motivo por el que he comenzado este pequeño coleccionable denominado como “la mochila del coach” con la reflexión sobre LA ESCUCHA DEL (DE LA) COACH.

Reproducimos las palabras de Xavier Florenza en el artículo “El arte de la escucha” recogida en el libro “PNL&Coaching” de la editorial RigdenInstitut Gestalt cuándo habla de la importancia de la escucha en el coaching; palabras con las que coincidimos totalmente avaladas por nuestra práctica diaria:

“Una buena escucha garantiza una buena pregunta, una buena intervención o una propuesta de ejercicio de vuelta hacia el coachee. Y es que las preguntas o propuestas de calidad sólo se pueden ofrecer a partir de una escucha de calidad.
Es necesario tener en cuenta que el cliente necesita ser escuchado por alguien sin prejuicios y que no juzgue, que se implemente acepte lo que él cuenta como algo que está bien así. (…)
Muchas veces depende de nuestro entrenamiento en la escucha el poder lanzar preguntas que aporten una nueva visión del quiebre a los clientes, o proponer ejercicios experienciales de los cuales el coachee puede extraer nuevas informaciones útiles para su aprendizaje. Sólo una escucha de calidad nos permitirá discernir, de entre todo el discurso del cliente, las partes verdaderamente relevantes”

Niveles de escucha en coaching

En coaching podemos diferenciar 3 tipos de escucha que expondremos a continuación. Para la elaboración de este epígrafe hemos utilizado las aportaciones del Coaching Co-activo desarrollado por la escuela americana Coaches Training Institute (CTI),socios de la consultora Augere con los que desarrollan sus programas formativos en España.


1.       Nivel I Escucha interna
     Con este tipo de escucha nos estamos centrando en “nosotros/as mismos/as” y en nuestra propia voz interior y nuestras propias opiniones, historias, juicios, sentimientos, necesidades… Si bien es una escucha muy importante en nuestra vida y es fundamental crear el contexto adecuado, para que los/las clientes/as se centren en el nivel I durante la sesión, los/las coaches deberíamos ser capaces de permanecer en los niveles II y III que introduciremos a continuación y evitar el deslizamiento hacia este tipo de escucha interna.

2.       Nivel II Escucha enfocada
Toda la atención está centrada en el cliente (o coachee) y no hay excesiva conciencia del mundo exterior. En este tipo de escucha el/la coach procesan y devuelven la información que proceden del (de la) coachee y percibe la comunicación verbal y no verbal del emisor.

3.       Nivel III Escucha global
En este tipo de escucha, la atención del coach no está únicamente centrada en el/la cliente/a sino también en el entorno y todo lo que ocurre en dicho entorno, incluso detectamos la energía y el estado emocional de la interacción. En este tipo de escucha el/la coach observa e interpreta la acción, los silencios y la interacción.
Como ya hemos concretado anteriormente, el coaching más eficaz se produce cuando el coach se encuentra en los niveles II y III. No obstante, en determinados momentos el/la coach se introducirá en el nivel I y se “desconectará del cliente” esto supone un peligro para el buen desarrollo de la sesión, porque el/la coach correrá el riesgo de imponer su propia agenda e incluso deslizarse hacia otras metodologías (asesoramiento, consultoría…) Como profesional del coaching, el punto crucial estríba en identificar cuándo estás en el nivel I y volver a centrarnos en el cliente para volver a registrarnos en el nivel II y III.

Competencias y herramientas fundamentales para una escucha eficaz:

Fundamental para realizar una escucha eficaz nos parece el empleo de actitudes como, la apertura del coach y el respeto hacia el/la coachee. Esta apertura que nos parece en un primer momento tan sencilla de entrenar, va mucho más allá porque supone remover nuestros cimientos y creencias más personales ya que la apertura incluye el reconocimiento de que debo aceptar algunas ideas, creencias o juicios que pueden ir en contra de lo mis ideas, creencias o juicios y ello no debe interferir en el proceso de escucha.

Practicar adecuadamente estas competencias supone por lo tanto distanciarnos de “nosotros/as mismos/as” y aceptar desde el respeto mutuo y de los derechos personales, otras formas particulares de ser, entender y vivir; sin emplear el juicio.

Así como otros aspectos más fácilmente entrenables como:
  • El empleo de la escucha activa para crear un contexto eficaz de conversación con el/la cliente/a.
  • Observación de las necesidades del coachee y del estado emocional de la conversación.
  • Atención centrada en el coachee.
  • Calidez en la acogida.
  • Respeto del ritmo del cliente.

domingo, 8 de junio de 2014

LAS MOCHILERAS Y LAS MOCHILAS: UNA METÁFORA PARA EL COACHING


Para Bea y Uxía y a todas las mochileras y mochileros del CD Pinarium. Va por ustedes.

Hoy a petición de los seguidores del blog, comenzamos lo que pretende ser un coleccionable de herramientas básicas del coach y en el que consideramos que el (la)  propio lector/a es parte activa.

Para ello he utilizado la metáfora de la mochila, tras una reflexión del rol que realizan las/los mochileras/os, en la infinidad de modalidades de carreras deportivas “populares” a las que acuden: carreras en ruta, carreras de montaña y otras modalidades como duatlón, triatlón… que para la que escribe se convierten en una práctica muy impactante y valorable.

En un primer momento, como observadora ocasional de estas prácticas, no entendía muy bien ese fervor y acompañamiento incondicional, de esas mujeres y cada vez más hombres que acompañan a sus generalmente parejas (aunque no necesariamente) a dichos eventos deportivos, en períodos de descanso que suelen coincidir con fines de semana, después de un madrugón considerable y en circunstancias climatológicas adversas (sobre todo en nuestra tierra gallega).

Más allá del  vínculo emocional y el compartir un espacio de tiempo con ese/ a atleta a la que acompañan, no entendía la razón de ser de estas mujeres y hombres que además con anterioridad al inicio de la salida se ven inundadas por montones de mochilas de corredores, que incluso algunas veces son únicamente conocidos del club del que forma parte ese corredor/a al que acompañan.

Cada uno encuentra el “darse cuenta” en infinidad de momentos y yo me he reencontrado con la importancia del rol de mochilero/a tras el bloqueo de una llave después de un entreno de natación que me impidió, durante un tiempo, del disfrute de una merecida ducha caliente, tras un trabajo físico que para mí había sido considerable y que afecto a mi temperatura corporal y sin duda a mi humor. Para los/las corredores/as las/los mochileras/os son lo que para mí, la LLAVE de mi taquilla, que guarda los tesoros de mi mochila.

No obstante, las y los mochileras/os son algo más que una llave y poseedoras/es accidentales de: llaves de coches, carteras, glucosa, agua, toallas, ropas de recambio, sprais… son escuchadoras/es, formuladoras/es de preguntas, motivadoras/es, colaboradores/as de nuevos objetivos… son coaches deportivos espontáneos y espontáneas en horarios intempestivos y poseedores/as durante un tiempo de herramientas básicas, necesarias e imprescindibles para el/la deportista.

Este coleccionable pretende recoger todo aquello necesario en una buena mochila para el coach y que repercutirá en el buen hacer del proceso de coaching. No quiere terminar esta reflexión sin reconocer el rol del (de la) mochilero/a y reivindicar este rol en otras prácticas deportivas porque YO TAMBIÉN QUIERO QUE ME ACOMPAÑE UN MOCHILERA/O.

 

 

domingo, 1 de junio de 2014

¿Cuáles son los orígenes del término coach y de la metodología coaching?


Para comentar los orígenes del coaching tenemos que acercarnos en primer lugar, al origen etimológico del concepto coach. Todo parece indicar que la palabra coach es de origen húngaro.
 
La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empezó a hacerse muy popular la ciudad húngara de Kocs, situada a unos 70 kilómetros de Budapest, (entre Viena y Pest). Kocs se convirtió en parada obligada para todos los viajes entre estas dos capitales. De esta manera se empezó a hacer muy común el uso de un carruaje caracterizado por ser el único provisto de un sistema de suspensión para dichos viajes. Además, destacaba por su comodidad frente a los carruajes tradicionales. Así comenzó a hablarse del kocsi szekér, o sea el ‘carruaje de Kocs’, símbolo de la excelencia. 
 
De la misma manera que “coach”, cumplía la función de transportar personas de un lugar a otro, el coaching, también transporta a las personas de un lugar a otro, del lugar donde están a donde quieren llegar.
 
Una reseña que parece lo suficientemente clarificadora, la encontramos en el Libro Coaching práctico en el trabajo en la que sus autores Zeus y Skiffington, establecen una breve reseña histórica de la palabra coach, que recogo a continuación porque me parece sumamente esclarecedora e interesante para tratar de terminar este apartado.

1500 Se acuña el térmico coach en Inglaterra con el significado de carruaje que trasportaba gente de un lugar a otro.
1850 El término coach se emplea en las universidades inglesas para designar a un tutor o persona que ayudaba a los estudiantes a preparar exámenes.
1930 y 1940 Se designa de este modo a individuos asistidos por una especie de mentor para convertirse en otro mentor.
1960 El coaching personal comenzó siendo en New York un programa educativo para individuos desaventajados.
1960 y 1980 Se fusiona el coaching personal y el coaching empresarial. Por primera vez en Canadá se considera al coaching como una profesión con formación y credenciales para coaches.
1980 Surge el concepto de coaching ejecutivo como una nueva y poderosa disciplina.
2004 En la actualidad, las organizaciones e instituciones educativas, tales como Harvard School of Business, reconocen las relaciones entre el coaching y la eficacia del líder.

 
Además es necesario realizar una referencia explicíta a la psicología y entrenamiento deportivo si de origenes estamos hablando, que incluiremos a continuación.

La psicología y el entrenamiento deportivo en los origenes de nuestro trabajo.

Una referencia muy notable del coaching es la psicología deportiva y las prácticas de entrenamiento deportivo fundamentadas en la metodología de entrenamiento difundida por Timothy Gallwey en The Inner Game (El juego interior) aunque la divulgación de este trabajo se ha realizado a nivel individual por su socio en Inglaterra John Whitmore.

El “juego interior” tiene lugar en la mente del jugador y es jugado para superar los obstáculos que uno mismo se impone consiguiendo que un individuo o grupo de personas accedan a un mayor potencial; en definitiva se trata de que el jugador controle su miedo y su nerviosismo, la desconfianza en uno mismo y la duda personal y las pérdidas de concentración; que no serían más que interferencias, que, de no ser controladas, restarían al potencial y diminuirían el desempeño (según la siguiente formula Desempeño = Potencial - Interferencia).

domingo, 25 de mayo de 2014


¿QUÉ   ES ESTO DEL COACHING DE EQUIPOS?:

Para definir el Coaching de equipos emplearemos las palabras del coach Alain Cardon, “tiene como objetivo el acompañamiento a un equipo  en el descubrimiento, la definición y la optimización de sus procesos y sus modos operativos colectivos... a nivel práctico el coaching de equipos se centra principalmente en el desarrollo de las relaciones entre los trabajos y las misiones de sus miembros con el entorno” (en Coaching de Equipos, Editorial Gestión 2000, 2005).

El cliente del coaching de equipos debe de ser un equipo natural que tenga frecuentes interacciones entre sus miembros, y objetivos comunes; de este modo varios/as gerentes que se reúnen de vez en cuando para intercambiar experiencias o aprender juntos/as, no son un equipo.

Este tipo de trabajo esta centrado en un equipo, que para ser considerado como tal, debe poseer las siguientes características:

         Contar con un objetivo común.

        Contar con recursos para el logro de sus objetivos.

        Contar con un/a líder que asuma responsabilidades: los/las líderes no tienen por qué ser únicos/as, en el equipo puede haber distintos líderes circunstanciales que priorizan y toman decisiones en función de la temática abordar, etc. El/la líder es quien asume la responsabilidad de la toma de decisiones.

        Tener un calendario: establecer un tiempo límite y temporalizar paso a paso.

También difiere del Team Building, en cuyo trabajo nos servimos de dinámicas que permiten al equipo mejorar su integración, conocimiento y relaciones entre ellos/as. Si bien, es posible que en el marco de un proceso de coaching de equipos, se incluya alguna actividad de “team building”.

En definitiva, en el coaching de equipos, el/la cliente/a es el equipo como tal, no la suma de las personas que lo componen.

Rol del coach y fases del proceso de coaching

Volveremos de nuevo a las palabras de Alain Cardon para definir el rol del (de la) coach de equipos:

“El/la coach acompaña. Sirve, al mismo tiempo, de testimonio y de espejo. Ayuda a la reflexión estratégica prolongando los debates. Plantea preguntas imprevistas que permiten al equipo:

·         Descubrir sus creencias colectivas autoconfirmantes.

·         Modificar los marcos de referencia colectivos que limitan el éxito y el desarrollo del equipo.

·         Cuestionar las estrategias y los comportamientos colectivos y repetitivos improductivos.

·         Desarrollar las bazas del equipo, reforzar y multiplicar los procesos que funcionan.

·         Seguir y medir bien el desarrollo colectivo a medio y largo plazo”

 

ICF España, en su interés por trasladar a la sociedad las mejores prácticas del coaching, creó una Comisión de trabajo que analizó el conocimiento, desarrollo, mejores prácticas, etc. del Coaching de Equipos, así como su percepción entre los diferentes colectivos de interés. A continuación se extraen las principales conclusiones del estudio cualitativo realizado entre diciembre de 2010 y junio de 2011. Entre las conclusiones de esta comisión concluyen que se pueden distinguir las siguientes fases:

·         Diagnóstico: El equipo identifica dónde está, marca sus objetivos, diseña hacia dónde quiere ir y elabora un plan de acción.

·         Intervención: Esta fase trabaja el desarrollo del plan de acción.

-          El/los Coach/es (son frecuentemente dos) asisten a reuniones reales del equipo para observar cómo está funcionando, cómo se relacionan entre sí, qué les funciona y qué no.

-          Contemplan al equipo como un sistema, no como un simple conjunto de individuos.

-          El número de sesiones y la duración de las mismas depende de cada profesional y el abanico es amplio; en todo caso, parece estar sujeto a la metodología utilizada, al tipo de equipo y al asunto a resolver.

-          Otras veces, a criterio del Coach y aceptado por el/la cliente/a, y diferenciadas del proceso de coaching de equipos, se incluyen jornadas específicas de formación, talleres (“gestión de emociones, escucha activa, asertividad…”), dinámicas, Coaching individual a los miembros del equipo (realizadas por Coaches distintos a los que trabajan con el equipo),… que ayuden al equipo a avanzar más rápidamente en la consecución de sus objetivos.

·         Evaluación: El objetivo de esta fase es la valoración del desarrollo y la consecución de los objetivos marcados por el equipo en la fase de diagnóstico.

 

 

domingo, 18 de mayo de 2014


¿Podemos diferenciar distintos tipos de coaching?
 
Podemos diferenciar distintos tipos de coaching, si nos atenemos, a que cada proceso de coaching iniciado con un cliente o coachee es diferente; esto puede ser argumentado porque cada coachee, equipo u organización tiene su propia MISIÓN, VISIÓN y sus OBJETIVOS y a través del proceso de coaching, articularán su propio PLAN DE ACCIÓN para alcanzar esos OBJETIVOS definidos y concretados sobre la variable tiempo.

No obstante, si que es necesario e interesante una posible clasificación de tipos de coaching, atendiendo por un lado, a la temática sobre la que se trabaja (personal o profesional) o el número de coachees participantes (individual, equipos o grupos). A continuación introduciremos unas pinceladas sobre cada uno de ellos:

LIFE COACHING VS EXECUTIVE COACHING

En función a la temática sobre la que se trabaja, se suelen diferenciar dos grandes áreas de intervención en coaching:

·         life coaching (coaching personal) o

·         executive coaching (para profesionales). Este último da lugar a variantes, según su ámbito de aplicación (en organizaciones o profesionales libres), según su modalidad (individual y de equipos) y según el nivel (organizacional -para directivos y mandos- y estratégico, para la alta dirección).

Es interesante esta diferenciación, pues las bases y los métodos de intervención pueden ser diferentes, si bien muchos/as autores/as y profesionales coinciden en que, siendo el coaching personal más holístico se abordan temas que influyen en lo  profesional, y viceversa.

COACHING INDIVIDUAL, DE EQUIPOS O DE GRUPOS.

Otra posible clasificación, suele hacer referencia al tipo de coaching aplicado en función de la unidad de trabajo, es decir, individual, de equipos o de grupos; nos detendremos brevemente en cada uno de ellos.

A.Coaching individual.

En el coaching individual, el/la coach acompaña a un/a único/a coachee  que desea promover un cambio en su vida y la consecución a través de la acción, de los objetivos planteados durante el proceso, por el propio/a coachee. Dichos objetivos, pueden corresponder al área personal y estaríamos ante el life coaching (coaching personal) o al coaching profesional .

Dentro del coaching individual en la organización, podemos diferenciar distintas categorías principales, recogidas por Viviane Launer en el 2007 en su libro “Coaching: un camino hacia nuestros éxitos” que se diferencian atendiendo a su finalidad y los objetivos que pretende el coachee, en:

  • Coaching de resolución: consiste en acompañar a la persona, en el proceso de superación de sus limitaciones personales. El proceso puede aplicarse a ámbitos distintos como la eficacia profesional, las relaciones interpersonales, la capacidad de comunicación, la gestión del estrés o la promoción dentro de la empresa.
  • Coaching de desarrollo: suele tener como objetivo una situación externa y por tanto no se centra tanto en el individuo. Este tipo de proceso de coaching individual tiene como objetivo, preparar las condiciones de éxito de modo que se pueda alcanzar su logro; esto implica los siguientes momentos: analizar la situación, identificar los retos, identificar los puntos a favor, identificar los obstáculos.
  • Coaching de retención: este proceso suele promover planes de acción para favorecer el desarrollo de las competencias clave para el desempeño del puesto de trabajo que ocupa en la organización  y que se trasforme en lo que en inteligencia emocional se designa como “trabajador estrella”.
  • Coaching de transición: se suele solicitar cuando una persona se encuentra ante la perspectiva de tener que asumir un nuevo puesto de trabajo o nuevas funciones dentro de una organización. Este tipo de proceso acompaña al coachee a anticipar, analizar situaciones nuevas, tomar decisiones, cambiar nuevas actitudes o la necesidad de adquirir nuevas competencias.
B.Coaching de equipos.

Podemos definir el coaching de equipo como el acompañamiento en el aprendizaje de un equipo en el marco de una relación de autonomía reciproca, o incluso de delegación. El equipo es el que tiene que dirigir su propio aprendizaje, manteniendo en todo momento el control de sus objetivos operativos, de sus métodos y de su trayectoria.

A diferencia de la consultoría o de la formación, donde se da al equipo la solución para implementar mejoras en sus procesos, relaciones o resultados; el/la coach de equipo no da soluciones, ni dice qué hacer sino que apoya a un equipo en su rendimiento utilizando herramientas que considera que puede servir en el proceso de mejora como equipo.

C.Coaching de grupos.

En lo relativo a esta modalidad de trabajo, hay bastante divergencia entre los/las profesionales/as del coaching, en cuánto a la aplicación de esta metodología en formato grupal. Las experiencias en cuánto a la aplicación de este tipo de trabajo, nos recuerdan sus enormes ventajas: por un lado permite la reducción de costes y el acercamiento a un mayor número de usuarios/as; por otro lado, el/la coachee trabaja la concrección y consecución de objetivos con el acompañamiento del/la coach o coaches y de los demás miembros del equipo que se convierten en espejos de su propio proceso.

Ejemplos de tipos de grupos dentro del ámbito organizacional, recogiendo una clasificación de Leonardo WOLK en el 2003  en el libro "Coaching: El arte de soplar brasas" , serían los siguientes:
  • Grupos  multiorganizacionales o interorganizacionales: los/las participantes suelen desempeñar el mismo rol en otras organizaciones, convirtiéndose en verdaderos escenarios de desarrollo de  competencias, dificultades y posibilidades de su rol profesional y desarrollo de planes de carrera y cuidado profesional.
  • Grupos institucionales: configurados por profesionales de una misma organización, que no forman parte del mismo equipo (porque sino sería más adecuado trabajar con coaching de equipos), para trabajar aspectos relativos a la mejora competencial y el autocuidado profesional.
  • Grupos de supervisión del coach (Coaching para coachees): La supervisión profesional y regular, posibilita al/a coach identificar sus zonas “de sombra” , reconocer sus propios limites psicológicos y profesionales y evitar los deslizamientos hacia otro tipo de metodologías.